Добавить в избранное
Главная Шифон

Достаточно распространенным методом экспертных оценок является «мозговая атака» или «мозговой штурм». Основой метода является выработка решения на основе совместного обслуживания проблемы экспертами. В качестве экспертов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди, которые являются специалистами в других областях знания. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию.

Метод мозгового штурма появился в Соединенных Штатах Америки в конце 30-х годов, а окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом в 1953 году книги А. Осборна «Управляемое воображение», в которой были раскрыты принципы и процедуры творческого мышления.

Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проблемной ситуации.

Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод «мозговой атаки» – деструктивной отнесенной оценки (ДОО), способный качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов, не ограничивая при этом их числа.
Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формированием контридей.

Структурно метод довольно прост. Он представляет собой двухэтапную процедуру решения задачи: на первом этапе выдвигаются идеи, а на втором они конкретизируются, развиваются.

Осборн столкнулся с обыденной ситуацией, которую большинство граждан как проблему не воспринимает. Многие обостренно стоящие перед предприятиями задачи не решаются в течение долгого времени, несмотря на очевидно высокий интеллектуальный потенциал работников предприятий. Виновато ли здесь только отсутствие ресурсов и материальных стимулов? Зададимся вслед за А. Осборном тем же вопросом: почему так мало используется творческий потенциал граждан страны для решения стоящих перед ней проблем? Ведь творческие способности есть у всех людей. Ответ был найден Осборном при детальном рассмотрении процедуры включения «новичка» в решение проблемы. Как правило, проблемы формулируются специалистами на профессиональном языке с привлечением специальных терминов, на базе знания глубинных эффектов. Досконально разобраться в такой проблеме, чтобы включиться в ее обсуждение, непросто. И в довершение всего идеи высказываются непрофессионалами без учета ограничений, часто в ‘Некорректной, нестрогой форме. Все это приводит к негативной реакции профессионалов, волне критики, направленной на форму высказывания. Суждения о некомпетентности очень быстро перерастают в умозаключения о невозможности использовать данного человека для творческой работы.

Итак, для того, чтобы идею приняли специалисты, она должна быть выдвинута оформленной «по всем правилам» – таково широко распространенное мнение.

Важнейшим элементом метода, предложенного Осборном, является снятие этого ограничения. «Почему бы не разделить каждую проблему таким образом, чтобы одна часть опытных экспертов позаботилась об изыскании фактов о юридическом суждении, тогда как творческие консультанты сосредоточились бы только на выдвижении одной идеи за другой», — пишет А. Осборн.

В этом разделении процесса поиска идеи на конструктивные этапы и в подборе людей для выполнения каждого этапа и состоит основа.предложенного метода. А. Осборн указывает на появление нового подхода к решению проблем, подхода, который получил у него название «имадженерия». «Вы даете свободу полета своей фантазии, а затем «имадженерируете» ее на землю». Развитие этой идеи привело к появлению довольно сложной последовательности действий. Важнейшей предпосылкой, на которую опирался Осборн, является представление о наличии у каждого человека двух важнейших аспектов работы мозга: творческого разума и аналитического мышления. Их чередование, по мнению Осборна, и составляет основу всех процессов творческой работы.

1. Продумайте все аспекты проблемы. Наиболее важные из них часто бывают так сложны, что для их выявления требуется работа воображения.

2. Отберите подпроблемы для «атаки». Обратитесь к списку всевозможных аспектов проблемы, тщательно проанализируйте их, выделите несколько целей.

3. Обдумайте, какие данные могут пригодиться. Мы сформулировали проблему, теперь нужна вполне определенная информация. Но вначале отдадим себя во власть творчества, чтобы придумать всевозможные виды данных, которые могут помочь лучше всего.

4. Отберите самые предпочтительные источники информации. Ответив на вопрос о видах необходимой информации, перейдем к принятию решения о том, какие из источников следует изучить в первую очередь.

5. Придумайте всевозможные идеи – «ключи» к проблеме. Эта часть процесса мышления, безусловно, требует свободы воображения, не сопровождаемой и не прерываемой критическим мышлением.

6. Отберите идеи, которые вероятнее всего ведут к решению. Этот процесс связан в основном с логическим мышлением. Акцент здесь делается на сравнительном анализе.

7. Придумайте всевозможные пути для проверки. Здесь мы опять нуждаемся в творческом мышлении. Часто удается обнаружить совершенно новые способы проверки.

8. Отберите наиболее основательные способы проверки. Принимая решение о том, как лучше проверять, будем строги и последовательны. Отберем те способы, которые кажутся наиболее убедительными.

9. Представьте себе все возможные области применения. Даже если наше окончательное решение подтверждено экспериментально, мы должны иметь представление о том, что может произойти в результате его использования в различных областях. Например, каждая военная стратегия окончательно формируется на основании представления о.том, что может сделать неприятель.

10. Дайте окончательный ответ.

Здесь ясно видно чередование творческих, синтезирующих этапов и аналитических, рассудочных. Это чередование расширений и сужений поискового поля присуще всем развитым методам поиска. Широкую известность приобрела более короткая последовательность действий, также описанная в книге «Практическое воображение» и составляющая суть метода мозгового штурма. Метод включает в себя два основных этапа:

— Этап выдвижения (генерации) идей.

— Этап анализа выдвинутых идей.

Работа в рамках этих этапов должна выполняться при соблюдении ряда основных правил. На этапе генерации их три:

3. Поощрение всех выдвигаемых идей, включая нереальные и фантастические.

На этапе анализа основное правило:

4. Выявление рациональной основы в каждой анализируемой идее.

Метод, предложенный А. Осборном получил название («мозговой штурм»).

Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГЦ). Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.

Работа с методом ДОО предполагает реализацию следующих шести этапов.

Первый этап – формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10–15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор:

1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга;

2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).

Второй этап – составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации.

Третий этап – генерация идей. Продолжительность мозгового штурма рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Запись высказываемых идей целесообразно вести на магнитофон, чтобы не «пропустить» ни одну идею и иметь возможность систематизировать их для следующего этапа.

Четвертый этап – систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи; выделяются признаки по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).

Пятый этап – деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).

Основное правило этапа деструирования – рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих ограничений.

Шестой этап – оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей.

Метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь компромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспристрастного анализа проблемы.

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая – старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.

На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания – конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.

В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать «атмосферу мозговой атаки», на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устною высказывания своих мнений.

2. МЕТОД «ДЕЛЬФИ». СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ.

Одним из наиболее популярных экспертных методов является метод «Дельфи».

Среди разновидностей экспертных методов является метод «Дельфи». В 1970 – 1980 гг. созданы отдельные методики, позволяющие в определенной мере организовать статистическую обработку мнений экспертов-специалистов и достигнуть более или менее согласованного мнения. Метод «Дельфи» – один из наиболее распространенны методов экспертной оценки будущего, т. е. экспертного прогнозирования. Этот метод разработан американской исследовательской корпорацией РЭНД и служит для определения и оценки вероятности наступления тех или иных событий

Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи» — процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке «сценариев».

Специфика этого метода заключается в том, что обобщение результатов исследования осуществляется путем индивидуального письменного опроса экспертов в несколько туров по специально разработанной процедуре исследования.

Надежность метода «Дельфи» считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Метод «Дельфи» построен на следующем принципе: в неточных науках – мнения экспертов и субъективные суждения в силу необходимости должны заменить точные законы причинности, отражаемые естественными науками.

Процедура экспертного опроса по методу «Дельфи» строится в несколько этапов.

Этап 1. Формирование рабочей группы

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

Этап 2. формирование экспертной группы

В соответствии с методом «Дельфи» группа экспертов должна включать 10 – 15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

Этап 3. формулирование вопросов

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Этап 4. проведение экспертизы

Метод «Дельфи» предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса. По итогам первого опроса выделяются крайние, так называемые «еретические» мнения, и авторы этих мнений обосновывают свою точку зрения с последующей дискуссией. Это позволяет, с одной стороны, всем экспертам принять во внимание аргументы сторонников крайних точек зрения, с другой — дает возможность последним еще раз продумать свою точку зрения и или дополнительно обосновать ее, или отказаться от нее. После дискуссии опрос проводится снова с целью предоставления возможности экспертам принять во внимание итоги обсуждения. И так повторяется 4 – 5 раз до тех пор, пока точки зрения экспертов не сблизятся.

Этап 5. подведение итогов опроса

По методу «Дельфи» за итоговое мнение экспертов принимается медиана, то есть среднее в упорядоченном ряду мнений значение. Если ряд, упорядоченный по величине ответов (например, ответов на вопрос о цене инновативного продукта), включает в себя n значений: Р1, Р2,…, Рn, то в качестве итоговой оценки по результатам опроса принимается мнение М, определяемое следующим образом:

М = Рк, если n = 2к-1

М = (Рк + Рк+1)/2, если n = 2к,

где к = 1, 2, 3,…

Метод «Дельфи» позволяет обобщать мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Ему присущи все недостатки прогнозов, построенных на основе экспертных оценок. Однако проводимые корпорацией РЭНД работы по совершенствованию этой системы значительно повысили гибкость, быстроту и точность прогнозирования. Метод «Дельфи» характеризуется тремя особенностями, которые отличают его от обычных методов группового взаимодействия экспертов. К таким особенностям относятся:

а) анонимность экспертов;

б) использование результатов предыдущего тура опроса;

в) статистическая характеристика группового ответа.

Анонимность заключается в том, что в ходе проведения процедуры экспертной оценки прогнозируемого явления, объекта участники экспертной группы неизвестны друг другу. При этом взаимодействие членов группы при заполнении анкет полностью устраняется. В результате такой постановки автор ответа может изменить свое мнение без публичного объявления об этом.

Статистическая характеристика группового ответа предполагает обработку полученных результатов с помощью следующих методов измерения: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение и непосредственная оценка.

В развитии метода «Дельфи» применяется перекрестная коррекция. Будущее событие представляется как огромное множество связанных и переходящих друг в друга путей развития. При введении перекрестной корреляции значение каждого события за счет введенных определенных связей будут изменятся либо в положительную, либо в отрицательную сторону, корректируя тем самым вероятности рассматриваемых событий. С целью будущего соответствия модели реальным условиям в модель могут быть введены элементы случайности.

Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи»-метода – использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.

В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.

В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики «Дельфи» не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура «Дельфи» в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем — морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспективная идея развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с «разверткой» проблемы во времени, что становится вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и использования компьютерной техники.

Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру «Дельфи» с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т.д.

Недостатком данного метода является то, что проблема коррелирующих научно-технических сдвигов является очень сложной, так как в реальной жизни величину корреляции очень трудно измерить, корреляционные связи нечетки и варьируют в широких пределах в зависимости от рассматриваемых достижений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

    Агапова Т. Современная экономическая теория: методологическая база и модели // Российский Экономический Журнал. – 1995. — №10.

    Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. М.: Экономика, 1976.

    Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998.

    Гласс Дж., Стенли Дж.. Статистические методы в прогнозировании. М.: Прогресс, 1976.

    Исследования по общей теории систем: Сборник переводов. Общ. ред. и вступ. статья В.Н.Садовского и Э.Г.Юдина. М., 1969. С. 106-125.

    Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М.: Экономика, 1978.

    Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики / Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 2004.

Метод мозговых атак (мозговой штурм) – это группо­вое решение творческой проблемы, обеспечиваемое и об­легчаемое рядом особых приемов. Мозговая атака была предложена в конце 30-х годов как метод, направленный на активизацию творческой мысли, для этого применяются средства, снижающие критичность и самокритичность че­ловека, тем самым повышающие его уверенность в себе и проявляющие механизмы творческого акта. Как извест­но, творческая эффективность большинства людей опре­деляется не только их талантом, но и

возможностью максимальной реализации своих творческих потенций, поэто­му в основе метода мозговой атаки лежит предположение, что снижение критичности человека к своим возмож­ностям оптимизирует условия для творчества. В началь­ный период творчества многие изобретатели и ученые затрачивают значительные усилия на то, чтобы заглушить в себе голос внутреннего критика (пока произведение творческой мысли еще находится «в эмбриональном» состоянии, оно может выглядеть непривлекательно даже в глазах своего творца).

Снижение критичности в процессе мозгового штурма достигается двумя путями. Первый – прямая инструкция: быть свободным, творческим, оригинальным, подавить критичность к себе и своим идеям, не бояться оценки окружающих. Цель инструкции – изменение внутренней позиции, установки личности по отношению к своим спо­собностям. Второй путь – создание благоприятных внеш­них условий: сочувствие, поддержка и одобрение парт­неров. Ведущий прилагает специальные усилия для созда­ния особой располагающей атмосферы. В такой обста­новке ослабевает внутренний контроль и облегчается включение в творческий процесс. Ведь иногда одной кри­тической реплики достаточно, чтобы интересное, но рис­кованное предложение на ходу было заменено другим – проверенным, но неинтересным. В мозговой атаке не только облегчается преодоление внутренних барьеров у от­дельных членов группы, ее достоинство состоит в том, что она открывает возможность перехода на чужую логику – логику соседа, таким образом, творческие потенциалы всех участников атаки как бы суммируются.

В ходе тренировки участники приобретают умение до­брожелательно спорить, слушать, задавать вопросы, по­ощрять, критиковать. Очень часто люди не могут отделить то, что они действительно видят, от того, что они настроены увидеть под давлением своего предубеждения, поэтому надо научить человека наблюдать непредвзято и по воз­можности объективно. Вместе с развитием наблюдатель­ности совершенствуется и способность к самонаблюдению и одновременно становится более объективным отношение к себе.

В сеансе мозговой атаки каждый участник свободно выдвигает свои предложения по решению рассматри­ваемой задачи, при этом критика запрещена полностью.

Метод способствует не только преодолению мыслительных стереотипов, но и снимает социальные и субордина­ционные запреты, налагаемые каждым человеком на свои высказывания при обычном разговоре! Работая в группе, легче видеть недостатки в идеях партнеров по атаке, чем в своих собственных. Тот член группы, который формули­рует текущее предложение, внимание которого полностью занято, может не заметить и не оценить намека на ре­шение, содержавшегося в качестве второстепенной детали в его предложении. Другой, наблюдая со стороны, оказы­вается в более благоприятных условиях. Для него эти вто­ростепенные детали выступают как намек на нужное ре­шение, и он может его использовать при анализе качества предложения и его совершенствовании.

Поскольку основные правила проведения мозгового штурма исключают всякую критику, каждый участник убежден, что можно высказать любую мысль без боязни, что ее признают смешной или несостоятельной. В процессе работы ведущий задает вопросы и всячески поощряет необузданное ассоциирование участников группы. Вопро­сы ведущего должны быть сформулированы так, чтобы сломать лед и побудить участников начать говорить, на­пример: «Полностью ли Вы разделяете эту идею?» Веду­щий просит участников переформулировать свои высказы­вания таким образом, чтобы превратить их из оценочных в содержательные: «Это не просто хорошо, а хорошо пото­му что...» Чем более дикая (маловероятная) идея предла­гается, тем большее поощрение она встречает со стороны ведущего. Количество идей должно быть как можно большим, в процессе атаки каждому разрешается как угодно комбинировать, видоизменять и улучшать идеи, высказанные другими участниками. Обычно прежде чем участник начнет излагать поправку, дополнение или раз­витие идеи предыдущего товарища, ведущий рекомендует в двух словах повторить его идею и спросить, правильно ли его поняли. Взаимное поощрение способствует рожде­нию множества предложений, их взаимодействие нередко порождает новые идеи, до которых ни один из участников не додумался бы самостоятельно.

На эффективность коллективной работы группы вли­яет не только ее количественный состав, но и опыт, стиль работы и профессия каждого ее члена. Психологический барьер отдельного человека преодолевается легче, если

группа более разнородна по составу. Групповая форма работы делает внутренние барьеры отдельных членов группы более уязвимыми и менее стойкими. Имея разный жизненный и профессиональный опыт, разные установки и личностные табу, они задают друг другу такие вопросы, какие не могли бы задать самим себе, будучи ограни­ченными собственными внутренними барьерами и установ­ками. Так в условиях групповой атаки быстрее обнаружи­ваются и преодолеваются противоречия в рассуждениях и логические ошибки отдельных ее участников.

Занятие проводится следующим образом. Производит­ся обдуманное размещение участников мозговой атаки, так как оно оказывает существенное влияние на их актив­ность, на единство и целостность в работе группы. Для тех, кто сидит сзади или с края, включиться в общий разго­вор труднее, поэтому желательно расположить участников лицом друг к другу. Затем ведущий ставит перед группой проблему и просит членов группы предложить как можно больше вариантов решения без предварительного обду­мывания за небольшой промежуток времени. Время ата­ки колеблется от нескольких минут до часа. Ни один из предложенных вариантов не только не подвергается кри­тике, но, наоборот, всячески поощряется, стимулируется выдвижение необычных и даже совсем нереальных идей. Время выступления каждого участника, как правило, не более 1–2 минут, выступать можно много раз, но жела­тельно не подряд. Все выступления как можно точнее записываются, все предложения, включая самые ценные идеи, являются плодами коллективного труда и не персо­нифицируются. Мозговой штурм обычно заканчивается, когда поток предложений иссякает.

На занятиях используют и специальные приемы акти­визации мышления: списки контрольных вопросов, рас­членение, изложение задачи неспециалисту. С помощью списка поиск направляется наводящими вопросами. Для каждой специальной области составляют перечень разно­образных вопросов, каждый участник атаки задает их себе последовательно в процессе решения задачи, что активи­зирует его мысль, позволяя поворачивать и рассматривать вопрос с разных сторон. Ответы на вопросы из списка иногда позволяют найти выход из тупика. Вот типичные вопросы: «А если сделать наоборот? А если заменить эту задачу другой? А если изменить форму объекта? А если взять другой материал?

Еще для чего это изделие (узел, материал) может быть использовано точно в таком виде, в каком оно находится сейчас? А с изменениями (если сделать его больше, меньше, сильнее, слабее, тяжелее, легче и т. д.)? В сочетании с чем-нибудь другим? Нельзя ли перекомпоновать, объединить, заменить?».

Расчленение включает четыре последовательных шага. Вначале все составные части конструкции, подлежащей совершенствованию, записывают на отдельные карточки. Затем на каждой последовательно перечисляют макси­мальное количество характерных признаков соответству­ющей части. После этого необходимо оценить значение и роль каждого признака для функций данной части (должны ли они оставаться неизменными с точки зрения реализации своих функций) и подчеркнуть разным цветом те признаки, которые совсем нельзя менять, те, которые можно менять в заданных пределах, и те, которые можно менять в любых пределах. В заключение все карточки выкладываются на стол одновременно и анализируются как общее поле приложения усилий. Существо техники расчленения заключается, с нашей точки зрения, в одно­временной обозримости всего множества элементов, подле­жащих преобразованию, т. е. в активизации не только ана­литических возможностей левого полушария головного мозга, но и синтетических – правого.

При решении новой задачи может оказаться полезным выяснение мнения других. Само изложение кому-нибудь трудной проблемы часто помогает кристаллизации мыслей и приближает решение. Однако если задача обсуждается со специалистами, то многие детали опускаются как по­нятные сами по себе, поэтому полезно излагать задачу неспециалисту в данной области, что заставляет ее уп­рощать. Простое изложение задачи проясняет про­блему и для автора и тем самым приближает решение, которое вначале затуманивается техническими подроб­ностями.

В процессе атаки поощряется порождение неожидан­ных ассоциаций. Для этого предлагают напрячь память и представить возможные связи между деталями данной задачи и другими задачами того же плана, затем рассла­биться и увязать решаемую задачу с тем, что первым придет на ум. Иногда кажется, что возникшая мысль не имеет абсолютно никакого отношения к решению данной задачи, и лишь позднее выясняется, что именно в этой мыс­ли заложен нужный ответ.

Условия решаемой задачи обязательно должны быть освобождены от специальной терминологии и представ­лены в возможно обобщенной форме, поскольку термины навязывают старые и неизменные представления об объек­те (мы уже указывали на пользу переформулирования задачи в разделе о мышлении). Если в условиях задачи речь идет, например, о повышении скорости ледокола, то термин «ледокол» сразу ограничивает рассматриваемый круг идей: надо колоть, ломать, разрушать лед. Простая мысль о том, что дело вовсе не в разрушении льда и что главное – продвигаться сквозь лед, а не колоть его, в этом случае оказывается за психологическим барье­ром .

Во время занятия руководитель излагает проблему и просит каждого члена группы высказать свои сообра­жения по поводу ее решения, не смущаясь при этом вы­движением самых невероятных предположений. Руководи­тель не допускает никакого обсуждения достоинств и не­достатков высказанных соображений до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая высказанная мысль, какой бы далекой от реше­ния и глупой она ни оказалась, может внести опреде­ленный вклад в уточнение задачи, что, в свою очередь, при­близит решение проблемы. Руководящему мозговой ата­кой полезно иметь наготове несколько подходящих реплик для управления работой группы, например: «Пожалуй­ста, теперь попробуйте вы. Кто еще хотел бы что-нибудь добавить и дополнить, доопределить?» Он должен демон­стрировать уверенность в успехе, заражать участников оптимизмом и поддерживать непринужденную обстановку. Когда группа истощит запас своих идей, открывается дис­куссия для объединения и развития предложенных сообра­жений в единое целое – практическое решение рассмат­риваемой проблемы.

Метод мозгового штурма используется не только для обучения, но и как практический прием решения сложных и творческих задач. Для этого его иногда модифици­руют. Одна из модификаций – челночный метод. Как из­вестно, одни люди больше склонны к генерированию идей, другие – к их критическому анализу. Например, известный физик П. Эренфест постоянно страдал от того,

что его критические способности опережали конструктив­ные. Такая повышенная критичность не позволяла созре­вать и укрепиться даже его собственным идеям. При обыч­ных обсуждениях проблем творцы и критики, оказываясь вместе, мешают друг другу. В условиях челночной моз­говой атаки эта несовместимость устраняется тем, что подбираются две группы участников с учетом способ­ностей каждого – для генерации идей и для критики. Эти группы работают в разных помещениях. Мозговая атака начинается в группе генерации идей, руководитель изла­гает проблему, просит каждого внести свои предложения, записывает все полученные предложения, объявляет в этой группе перерыв и передает их в группу критики. Критики отбирают самые интересные и перспективные предложения и на их основе доопределяют задачу, кото­рая после перерыва вновь предлагается группе генерации идей. Работа повторяется циклически до получения прием­лемого результата. Группа всего из шести человек может выдвинуть в процессе атаки за 30 минут до 150 идей. Груп­па, работающая обычными методами, никогда не пришла бы к мысли, что рассматриваемая ею проблема имеет такое разнообразие аспектов.

Близкая к мозговой атаке методика «синектика» – способ стимуляции воображения. Буквально, синектика – это соединение вместе разнородных элементов. Группа синектики обычно состоит из специалистов разных облас­тей. Столкновение самых неожиданных мнений, невероят­ных аналогий приводит к расширению поля идей, рож­дению новых подходов к решению проблемы и позволяет выйти за рамки узкопрофессиональных возможностей, чаще используются аналогии из других областей знаний или фантастические аналогии, при которых проблема решается мысленно, как в волшебной сказке.

Группа, работающая по методике «синектика», исполь­зует различные аналогии, способствующие спонтанному мышлению: прямые, субъективные, символические и фан­тастические. Прямые аналогии часто находят в биологи­ческих системах, решающих сходные задачи. Например, наблюдение за червем-древоточцем, пробуравливающем в древесине трубчатый канал, навело Брюнеля на мысль о кессонном методе строительства подводных сооружений.

Субъективные аналогии заставляют представить, как можно использовать свое тело для достижения искомого результата или что человек почувствует, если вообразит себя данной деталью. При символических аналогиях характеристики одного предмета отождествляются с ха­рактеристиками другого, а фантастические требуют пред­ставить себе вещи такими, какими мы хотели бы их видеть. Допускается игнорирование физических законов, напри­мер использование антигравитации. Синектика возбужда­ет и использует аналогии как средство смещения процесса с уровня осознанного мышления на уровень подсознатель­ной активности.

Метод мозгового штурма широко используется в СССР. Накоплен значительный опыт применения его в вузах, про­мышленности и научно-исследовательских организациях. Мозговая атака используется и как способ решения проблем, и как метод усвоения знаний, поскольку зна­ния и опыт всех участников дискуссии становятся доступ­ными для каждого и могут быть эффективно усвоены в хо­де обсуждения. По мере накопления опыта группового обсуждения проблем участники приобретают такие полез­ные навыки, как умение кратко и точно излагать свою позицию, правильно воспринимать чужую и способность подчиняться заданным правилам дискуссии .

Другие методы поиска идей. Мозговая атака Метод мозговая атака примеры ситуации когда

Сущность метода мозгового штурма заключается в том, что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания. Все эксперты делятся на две группы: первая генерирует идеи (выставляет оценки), а вторая — их анализирует. При этом запрещается критиковать ту или иную идею. Идея, с которой согласится большинство экспертов, и считается правильной.

Метод "мозгового штурма":
  • достаточно оперативен и надежен;
  • это максимум идей за короткий отрезок времени;
  • это отсутствие какой-либо критики;
  • это развитие, комбинация и модификация как своих, так и чужих идей.

Этот метод специально разработан для получения максимального количества предложений. Его эффективность поразительна: 6 человек за полчаса могут выдвинуть 150 идей. Бригада проектировщиков, работающая обычными методами, никогда не пришла бы к мысли о том, что рассматриваемая ими проблема имеет такое разнообразие аспектов.

Техника проведения мозгового штурма

Техника мозгового штурма такова. Собирается группа лиц, отобранных для генерации альтернатив. Главный принцип отбора — разнообразие , квалификаций, опыта (такой принцип позволяет расширить фонд априорный информации, которой располагает группа). Сообщается, что приветствуются все идеи, возникшие как индивидуально, так и по ассоциации при выслушивании предложений других участников, в том числе и лишь частично улучшающие чужие идеи (каждую идею рекомендуется записывать на отдельной карточке). Категорически запрещается любая критика — это важнейшее условие мозгового штурма: сама возможность критики тормозит воображение. Каждый по очереди зачитывает свою идею, остальные слушают и записывают на карточки новые мысли, возникшие под влиянием услышанного. Затем все карточки собираются, сортируются и анализируются, обычно другой группой экспертов.

Число альтернатив можно впоследствии значительно увеличить, комбинирую сгенерированные идеи. Среди полученных в результате мозгового штурма идей может оказаться много глупых и неосуществимых, но глупые идеи потом легко исключить последующей критикой.

Условия и техника проведения мозгового штурма

Категории участников

  • Жестких ограничений нет, но лучше включать в группу работников с относительно небольшим опытом работы — они еще не имеют выработанных стереотипов.
  • При решении специфических задач необходимо приглашать специалистов (но они будут приглашенными, а не участниками).
  • Рекомендуется формировать смешанные группы (из мужчин и женщин). Как правило, наличие представителей разного пола оживляет атмосферу работы.
  • При проведении мозгового штурма желательно, чтобы количество активных и умеренных членов группы было примерно поровну.
  • Необходимо, чтобы разница в возрасте, служебном положении между членами группы была минимальной. Присутствие начальства также сдерживает и ограничивает ход протекания мозгового штурма.
  • Не рекомендуется приглашать на проведение мозгового штурма скептически настроенного руководителя, даже при условии его участия в роли наблюдателя.
  • Целесообразно время от времени вводить в группу новых людей, новые люди вносят новые взгляды, идеи, стимулирующие мышление.

Количество участников:

  • Оптимальный состав группы от 6 до 12 человек. Оптимальное участников число — 7.
  • Не рекомендуется разбивать участников группы на более мелкие (2 и более).
  • Количество людей в группе также зависит от количества в ней активных и умеренных членов. Если больше активных, то количество людей в группе должно быть меньше, больше умеренных — наоборот.

Обстановка, место проведения

  • Для проведения мозгового штурма целесообразно место проведения использовать аудиторию или отдельную комнату, вдали от постороннего шума. На стене рекомендуется повесить плакат с основными правилами проведения мозгового штурма.
  • Желательно иметь доску, которую участники могут использовать для отображения своих идей. Столы и стулья рекомендуем расположить в виде буквы П, О, круга или полуэллипса. Это облегчает контакт участников и повышает коммуникабельность. Если группа небольшая (5 — 6 человек) — наиболее удобен круглый стол.
  • Желательно иметь магнитофон: человек может не успеть вникнуть в идею и упустить ее.
  • Не забывайте, что юмор во время собрания необходим. Это способствует созданию непринужденной обстановки и творческой атмосферы.

Продолжительность и время

  • Как правило, продолжительность проведения мозгового штурма и время колеблется в пределах 40 — 60 минут. Это наиболее эффективный промежуток времени.
  • При решении простых проблем или при ограничении по времени наиболее подходящая продолжительность обсуждения — 10-15 минут.
  • Наиболее подходящее время для проведения мозгового штурма — утро (с 10 до 12 ч), но также можно проводить его и после обеда (с 14 до 18 ч).

Типы проблем, решаемые методом мозгового штурма

  • Метод мозгового штурма позволяет решать любую проблему, решаемые методом имеющую несколько возможных вариантов решений. Проблемы, мозгового штурма имеющие только один ответ или ограниченное число возможных решений, не подходят для решения этим методом.
  • Необходимо также избегать решения слишком общих, абстрактных проблем.
  • Рекомендуется избегать полного решения проблемы за одну сессию. Если начальная формулировка слишком широка и обобщена, следует подразделить ее на ряд подпроблем.
  • Метод мозговой атаки можно с успехом использовать для сбора информации, а не идей, т. е. для выяснения источников или формирования вопросов анкеты.
  • Проблемы для обсуждения рекомендуется формулировать просто и ясно.

Озвучивание проблемы

  • Тема мозгового штурма раскрывается участникам заранее, за несколько дней до обсуждения. В этом случае ведущий (председатель) представляет краткое изложение темы или проблемы (до 5 мин, объемом на пол-листа), раздает ее участникам заранее.
  • Ознакомление участников мозговой атаки с темой или проблемой непосредственно при проведении мозгового штурма.
  • Существует также и смешанный способ подачи темы или проблемы для мозговой атаки. То есть заранее сообщается частичная, а не полная информация по проблеме.
  • Показать или проиллюстрировать путь развития проблемы или ситуации. Если это возможно, то лучше графически.
  • Дать рекомендации по выбору основных точек соприкосновения. Использовать диаграммы, модели и все, что наилучшим образом подходит для этой цели. Желательно все это показать и объяснить просто и четко.
  • Суммировать имеющиеся точки зрения, показать их преимущества и недостатки. Еще раз подчеркнуть необходимость решения.

Роль руководителя (лидера)

  • Основные функции руководителя заключаются в информировании всех участников о правилах мозговой атаки, в (лвдера) контроле за их соблюдением, а также в общем контроле за дискуссией, чтобы она оставалась в рамках или границах обсуждаемой темы или проблемы.
  • Важно, чтобы руководитель сам участвовал в генерировании идей. Он одновременно должен выполнять роль стимулятора или катализатора в случае замедления темпа генерирования идей. Хороший руководитель, как правило, должен заранее иметь список возможных решений проблемы.
  • Роль руководителя заключается также в подборе участников мозгового штурма как минимум за 2 дня до ее проведения.
  • Эффективный руководитель постоянно подбрасывает «дикие» и безрассудные идеи и предложения, чтобы продемонстрировать, что они поощряются.
  • Иногда бывает, что группе участников трудно избавиться от традиционных подходов, стереотипов в решении проблемы. В этом случае рекомендуем использовать маленькую хитрость: руководитель останавливает ход мозгового штурма и вводит ограничения: в течение 2-3 минут предлагать только непрактичные, самые необычные идеи.
  • Часто бывает, что участники продолжают генерировать интересные идеи и после проведения собрания. В этом случае задача руководителя — собрать группу через несколько дней и зафиксировать эти идеи.

Оценка идей

  • Для оценки идей необходимо выбрать критерии. Критериями оценки могут быть актуальность, практическая реализация, решаемость собственными силами, новизна и т. д.
  • Оценка идей может осуществляться той же или другой группой по составу. Если оценка осуществляется той же группой участников, то, как правило, она производится через несколько дней.

Правила проведения мозгового штурма

Правило 1: Запрещается всякая критика идей, высказываемых во время проведения мозгового штурма

Принцип проведения мозгового штурма заключается в приоритете количества высказанных идей над их качеством. Высказываемые участниками идеи, пусть даже самые сумасшедшие, могут служить отправной точкой для развития мыслительного процесса других участников. В этом и заключается преимущество коллективного мышления над индивидуальным. Любая, даже самая малая, оценка высказанной идеи может повлиять на весь процесс проведения мозгового штурма. Он будет успешным, если каждый участник направит свои усилия в конструктивное русло.

Правило 2: Свободный полет мыслей и поощрение самых «безумных» идей

Целью мозгового штурма, как коллективного творческого процесса, является поиск нестандартных, нетрадиционных идей. В противном случае этот процесс может превратиться в обычное совещание, на которых чаще всего предлагаются и обсуждаются именно стандартные идеи и решения, которые не всегда являются результативными и эффективными.

Для появления творческих идей необходим определенный настрой, когда мысли свободно проносятся в нашей голове. Это состояние характеризуется включением в работу нашего подсознания. Для появления такого настроя участников мозгового штурма следует

проводить специальную разминку с задачами на анализ и синтез, ассоциативные связи и т.д.

Высказывая свои идеи, участникам необходимо помнить, что совершенно не имеет значения, применимы они на практике или нет, так или иначе, многие из них, возможно, помогут найти эффективное решение.

Правило 3: Выдвижение как можно большего количества идей

Как уже упоминалось, для проведения мозгового штурма наиболее важно количество высказанных идей, чем их качество. Та как генерировать идеи участники должны (и могут) в течение небольшого ограниченного времени, то они должны научиться использовать уже высказанные другими участниками идеи для быстрого обдумывания и предложения новых.

В практике работы таких групп можно отметить, что целью проведения мозгового штурма является выдвижение более 100 идей за 20 минут. Самым продуктивным (успешным) мозговым штурмом является тот, при проведении которого за 20 минут предлагается 200 — 250 идей.

Правило 4: Обязательная фиксация всех идей

При проведении мозгового штурма должна быть зафиксирована каждая идея, даже если она повторяется. Все участники группы должны видеть все зафиксированные идеи, поэтому следует заранее к этому подготовиться.

Обычно идеи записывают маркерами на больших листах бумаги. Развесить их лучше заранее, перед началом мозгового штурма и разместить на стенах таким образом, чтобы они были хорошо видны каждому участнику.

Правило 5: Инкубация идей

После того, как все идеи высказаны и зафиксированы, необходимо время для того, чтобы их обдумать и оценить. Зачем нужен этот этап? Дело в том, что инкубационный период позволяет человеку оправиться от усталости, связанной с решением проблемы. Перерыв в трудной проблеме позволяет также забыть несоответствующие подходы к ней.

Решению проблемы может мешать функциональная закрепленность, и не исключено, что во время инкубационного периода человек забывает старые и безуспешные способы ее решения. Опыт показывает, что в период инкубации человек продолжает работать над задачей бессознательно. Кроме того, во время перерыва в процессе решения проблемы может происходить реорганизация материала.

Этапы проведения мозгового штурма

Изучив правила мозгового штурма, теперь можно уделить внимание отдельным этапам успешного проведения мозгового штурма и оценки идей после их «инкубации».

Этап 1

Руководитель должен ознакомить участников группы с правилами проведения мозгового штурма. Лучше всего записать эти правила на плакате и на каждом собрании группы вывешивать его на стену таким образом, чтобы он был хорошо виден всем участникам.

Этап 2

Для успешного проведения мозгового штурма участникам необходимо настроиться на творческий лад. Руководитель проводит с участниками разминку, решая различные задачи на ассоциативное мышление, анализ и синтез и т. д. Лучше всего сотрудникам, являющимся участниками постоянно действующей команды, постоянно развивать свои творческие способности.

Затем рекомендуется провести репетицию мозгового штурма. Группе необходимо выбрать проблему (лучше бытового характера), в решении которой каждый из участников в некоторой степени компетентен, и провести краткий мозговой штурм (разминку) с целью перестройки мышления на творческий процесс.

Делайте так всегда, ведь только кажется, что каждый без труда сможет включиться в работу, но в действительности этого не происходит!

Формулировки проблем для проведения разминки приведены в Приложении 1.

Этап 3

Участникам группы следует подготовиться к проведению мозгового штурма развесить на стены большие листы бумаги, на которых будут зафиксированы поступающие идеи. При этом необходимо помнить, что при быстром темпе выдвижения идей могут появиться трудности в необходимости фиксирования их на бумаге. Фиксировать идеи в таком случае могут 2-3 человека поочередно. Можно принять и такие условия: участники фиксируют свои идеи на небольшом листе бумаги и высказывают их по очереди по просьбе ведущего.

Этап 4
  1. Проблема уже сформулирована, но ее определение слишком общее, требующее уточнения. В этом случае первоначальную формулировку следует разместить в качестве заголовка на большом листе бумаги.
  2. Группа не знает, над какой проблемой она будет работать, но в этом случае надо попытаться сформулировать общее направление поиска. В этом случае лучше всего начало общего заголовка может звучать так: «Каким образом мы можем... » и далее закончить фразу (что-то преобразовать, улучшить и т. д.). После окончательного выбора темы ее определение в виде заголовка также размещается на большом листе бумаги.
Этап 5

Процесс выдвижения идей может происходить разными способами. Существует много различных методик, основанных на принципах проведения мозгового штурма, некоторые из них описаны далее в данной главе. Но при разных вариантах проведения мозгового штурма обычно используют два подхода к процессу выдвижения идей.

1 подход. Участники могут высказывать идеи по очереди, в определенном порядке. Обычно руководитель предлагает высказаться очередному члену группы. Если кто-нибудь из участников не знает, что предложить, то он говорит: «Я пропускаю» и право высказаться переходит к следующему участнику. Руководитель (или специально выделенный для этого участник группы) фиксирует высказанные идеи на больших листах бумаги. Участникам же рекомендуется свои идеи фиксировать на небольших листках, чтобы не забыть их, пока он ждет своей очереди высказаться. В этом случае идеи поступают упорядочение и их легко зафиксировать. Кроме того, в процессе участвуют все члены группы.

2 подход. Второй подход является бессистемным, так как каждый участник группы может в любое время высказать свои идеи. В данном случае идеи высказываются свободно и естественно, но есть большая трудность с фиксацией идей. В этом случае можно увеличить количество человек, которые будут фиксировать идеи (обычно 2 — 3 человека). Минус такого подхода состоит в том, что такой подход не стимулирует направление мысли и не дает гарантии вовлечения в процесс выдвижения идей всех участников.

Этап 6

После того как все идеи зафиксированы, необходимо время для того, чтобы их обдумать и оценить. Участникам группы рекомендуется после проведения мозгового штурма расстаться не менее чем на неделю, чтобы обдумать все высказанные идеи.

Лучше всего развесить листы с зафиксированными идеями на видном месте, где участники группы смогут постоянно видеть их. Кроме того, к обсуждению идей, высказанных во время проведения мозгового штурма, другие сотрудники предприятия добавляют свои идеи на развешенные листы (мозговая атака на доске).

Затем, по прошествии какого-то времени (чаще недели), участники группы проводят новый мозговой штурм по списку идей, составленному на предыдущей встрече.

Этап 7

Он дает начало процессу оценки. Это обычно происходит на следующем собрании группы. Наилучший способ организовать оценку идей из списка — это сгруппировать их по темам, прежде чем некоторые предложения будут отвергнуты как нереальные. После получения списка идей, сгруппированных по темам, следует рассмотреть каждую из них, чтобы выявить наилучшие идеи, которые могут быть быстро и легко реализованы.

Дальнейшие действия группы зависят от предмета мозгового штурма. Если его целью было определение проблемы, над которой предстоит работать, то группа должна выбрать основную тему, а затем сконцентрировать внимание на идеях, относящихся к ней, чтобы выявить наиболее подходящие для рассмотрения. В другом случае, если в результате мозгового штурма группа получила набор возможных вариантов решения проблемы, то следующим этапом будет их анализ методом Парето (см. главу 8) для выявления одного или двух наиболее пригодных вариантов. Принцип Парето также можно использовать для тщательного изучения идей при принятии точных решений.

Методы, основанные на принципе (технологии) мозгового штурма

Брейнрайтинг

Эта методика основана на технике мозговой атаки, но участники группы выражают свои предложения не вслух, а в письменной форме . Они пишут свои идеи на листках бумаги и затем обмениваются ими друг с другом. Идея соседа становится стимулом для новой идеи, которая вносится в полученный листок. Группа снова обменивается листками, и так продолжается в течение определенного времени (не более 15 минут).

Правила мозговой атаки распространяются и на записи мыслей: стремиться к большему количеству идей, не критиковать выдвинутые предложения до окончания занятий, поощрять «свободные ассоциации».

Рассмотрим пример.

Менеджеры парфюмерной фирмы решили применить метод записи мыслей в поисках новаторских идей для развития бизнеса. Каждый участник заседания записал свою идею на листке и обменялся с соседом. Один из менеджеров подумал о производстве нового сорта мыла и стирального порошка, в то время как другой внес в список предложение разработать новую линию по производству шампуня и бальзама для волос. Ну, а третий, когда к нему попал этот листок с этими двумя идеями, соединил их и предложил создать уникальный продукт: мыло, шампунь и кондиционер в одном флаконе.

Мозговая атака на доске

В рабочих помещениях можно повесить на стене специальную доску, атака на доске чтобы сотрудники размещали на ней листки с записями тех творческих идей, которые придут им в течение рабочего дня. Повесить эту доску следует на видном месте. В центре ее должна быть написана — большими яркими (разноцветными) буквами — требующая разрешения проблема. Любой, у кого возникнет интересная мысль, способная помочь в решении данной проблемы, может приколоть на доску листок с зафиксированной на нем идеей.

Мозговой штурм по-японски

В основе данной техники, разработанной японцами Кобаяси и Кавакита, лежит осознание необходимости единого для всех участников группы подхода к определению и решению проблемы. Этой технику еще иногда называют «Рисовым градом».

1) Определение проблемы
  • Руководитель группы перечисляет все понятия, относящиеся к теме (например, продажа, затраты, дистрибьюторские услуги, конкуренция).
  • Каждый из участников записывает на карточках факторы, связанные с рассматриваемой проблематикой, — один факт на одну карточку. Факты должны быть значимыми и иметь непосредственное отношение к исследуемой теме.
  • Ведущий собирает и перераспределяет карточки так, чтобы никому не достались прежние.
  • Участники группы выбирают те карточки, которые связаны с предложенным их вниманию высказыванием. Из этих карточек составляется набор.
  • Ведущий зачитывает содержание одной из карточек.
  • Группа дает набору название, отражающее, по общему мнению, сущность всех представленных в наборе фактов. Название должно отвечать следующим требованиям: его смысл должен быть производным от набора фактов, оно не должно быть слишком общим, оно не должно быть простым перечислением фактов из набора. Давая набору название, группа суммирует все имеющиеся в распоряжении факты и затем извлекает из них суть проблемы.
  • Участники группы объединяют в наборы остальные факты — каждый под своим названием. Затем все наборы складываются в один, которому группа дает название, отражающее сущность заключительного набора.

Этот заключительный комплексный набор будет максимально приближен к сущности проблемы и ее определению. Возможно, следует переставить ключевые слова, чтобы возникло ясное и четкое определение проблемы.

Когда в группе появляется общее понимание задачи, происходит сближение позиций участников; все присутствующие соглашаются с определением проблемы; в процессе совместного обсуждения участники группы начинают ощущать «чувство локтя».

2) Решение проблемы
  • Каждый участник записывает свои решения по решению проблемы на отдельных карточках — по одному варианту на каждой карточке, количество вариантов не ограничено.
  • Лидер группы собирает и перераспределяет карточки так, чтобы никому не достались прежние.
  • Участники выбирают карточки, связанные с этим вариантом решения. Когда все предложения отобраны, они группируются.
  • Ведущий зачитывает один из вариантов.
  • Набору дается название. В ходе дальнейшего обсуждения оставшиеся предложения также объединяются в наборы вариантов решения проблемы, а из них уже составляется окончательный набор. В этом наборе должна быть заключена сущность всех предложенных решений.

Название заключительного набора должно выражать сущность всех предложений. Ведущий задает группе вопрос: «Что объединяет все предложенные идеи?» Поиски ответа вызовут множество мыслей, и ведущий сможет выбрать и сгруппировать самые интересные из них.

Многоступенчатая (каскадная) мозговая атака

В данном случае все участники заседаний (собраний) делятся на две группы: «группу генерации идей» и «группу оценки». Желательно, чтобы «группа генерации идей» состояла из равных по рангам людей. В эту группу включают широко эрудированных мозговая атака сотрудников, склонных к фантазии, но ясно представляющих суть стоящей перед ними задачи. Большое значение имеет приблизительное равенство членов группы по темпераментам. Оптимальное число членов «группы генерации идей», нацеленных на решение проблемы средней сложности, 10 человек.

В «группу оценки» включают людей с критическим складом ума. Здесь обязательно присутствие начальства, имеющего определенные полномочия. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для ее реализации.

Обе группы должны иметь руководителей, роль которых необычайно велика. Это дирижер «синтетического мозга». От его эрудиции, такта, умения «завести» членов группы зависит очень многое. Следует отметить, что проблема подбора обеих групп является очень важной и сложной. Сформулируем основные этапы многоступенчатой мозговой атаки.

Этап 1 «Разведка». Проводится первый мозговой штурм, на котором «группой генерации идей» выдвигаются первые идеи. Этот этап рассматривается как этап генерации идей.

Этап 2 «Контрадиктация». На этом этапе участники продолжают выдвигать идеи, но на высказывания по поводу проблемы накладывается одно ограничение: ту же задачу нужно решить, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются и поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным.

В результате реализации такого подхода составляются два противоположных списка предложений к решению проблемы. В сумме они содержат максимум предложений и контрпредложений. Наибольший эффект получается, когда участниками мозгового штурма на первой и второй стадиях будут разные люди: подчеркивая необходимость «не трогать» ранее полученные предложения, которые представляются как тупиковые, ведущий не запрещает их использовать.

Этап 3 «Синтез». На этом этапе к обсуждению подключается «группа оценки». Она совмещает в одной системе предложения, высказанные в ходе первого и второго обсуждения, и вырабатывает решения.

Этап 4 «Прогноз». На основе «синтетического» списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения.

Этап 5 «Генерализация». Смысл этого этапа заключается в обобщении полученных идей, сведение их многообразия к небольшому числу принципов.

Этап 6 «Деструкция». Данный этап проводится с целью проверки полученных результатов «на прочность». Его задача — «разгромить» предложения с различных позиций: логической, фактической, социальной. Критика при этом допустима только в отношении сформулированных идей, но не друг друга. Для повышения эффективности этого этапа необходимо сформировать разнокачественный в интеллектуальном и профессиональном отношении состав группы; обеспечить административную и юридическую независимость ее членов от организаторов разработки; не называть авторов идей.

После проведения всех этапов принимается окончательное решение. Следует, однако, отметить, что методика не заменяет ни таланта, ни знаний, ни опыта людей, она только приумножает их мысли. Атмосфера эмоциональной приподнятости, которая создается при коллективном мышлении, способствует вскрытию глубинных творческих резервов человеческой личности.

Метод «мозговой атаки»

Концепция «мозговой атаки» получила широкое распространение с начала 50-х годов как "метод систематической тренировки творческого мышления", направленный на "открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления". Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ).

Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая - старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.

На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания - конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.

В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать "атмосферу мозговой атаки", на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устного высказывания своих мнений.

В ходе заседания эксперты, "заражаясь" друг от друга, высказывают все более экстравагантные соображения. Часа через два записанное на магнитофон или видеокамеру заседание заканчивается, и начинается второй этап мозгового штурма - анализ высказанных идей. Обычно из 100 идей 30 заслуживают дальнейшей проработки, из 5-6 дают возможность сформулировать прикладные проекта, а 2-3 оказываются в итоге приносящими полезный эффект - прибыль, повышение экологической безопасности, оздоровление окружающей природной среды и т.п. При этом интерпретация идей - творческий процесс. Например, при обсуждении возможностей защиты кораблей от торпедной атаки была высказана идея: "Выстроить матросов вдоль борта и дуть на торпеду, чтобы изменить ее курс". После проработки эта идея привела к созданию специальных устройств, создающих волны, сбивающиеся торпеду с курса.

При «мозговом штурме» идеи могут осенить какого-либо участника и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.

Существует несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма».

  • 1. Нельзя критиковать либо одергивать говорящего. Бескомпромиссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна.
  • 2. Никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна.
  • 3. Набирайте количество идей, не обращая внимания на качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому, чем больше предложений, тем лучше.
  • 4. Приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, предложенные выступающим ранее.

Обычно время «мозгового штурма» ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, который в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения.

Существуют некоторые принципы, сформировавшиеся в процессе использования метода «мозгового штурма».

  • 1. Цели и ограничения должны быть четко обозначены.
  • 2. Всем участникам метода должна быть предоставлена максимальная свобода, выражающаяся в:
    • * безграничной свободе идей;
    • * обязательном высказывании мнения каждого участника.
  • 3. Формирование состава участников должно быть тщательным, необходимо помнить:
    • * об ограничении количества группы;
    • * об определении наименований специальностей, необходимых для выполнения поставленной задачи;
    • * о создании соответствующей психологической атмосферы;
    • * об определении уровня квалификации участников;
    • * о возможности целенаправленного введения в группу инакомыслящего участника.
  • 4. Нужно заранее определить, как будет протекать «мозговой штурм». Например, сбор всех вариантов на каждом уровне, затем оценка жизнеспособности каждого варианта и выбор лучшего, а затем «расширение» каждого одобренного варианта.
  • 5. Роль ведущего в группе подразумевает следующее:
    • * наличие навыков создания необходимой атмосферы;
    • * наличие навыков управления группой.

В процессе использования метода «мозгового штурма» в различных ситуациях во многих сферах жизнедеятельности, данный метод разделился на девять видов, которые могут быть использованы в соответствии с предъявляемыми требованиями области исследования.

Виды «мозгового штурма»:

  • - индивидуальный метод;
  • - письменный метод;
  • - прямой метод;
  • - массовый метод;
  • -двойной метод;
  • - «мозговой штурм» с оценкой идей;
  • - обратный метод;
  • -«корабельный совет»;
  • - «конференция идей».
  • - Индивидуальный метод

При использовании данного метода число участников может быть сведено до минимума, до одного человека. Суть его в том, что в течение десяти минут сотрудник должен зафиксировать на диктофон или на бумагу свою идею, но без оценки.

Положительный эффект индивидуального метода заключается в экономии и оперативности получения результата.

Письменный метод

Письменный метод чаще всего используется при большой удаленности участников группы. Все возможные варианты решения, идеи фиксируются в письменном виде и передаются ведущему данного мероприятия. Эффективность этого метода в том, что есть возможность привлечь самых высококвалифицированных специалистов из одной или нескольких стран.

К недостаткам этого метода можно отнести длительность самого процесса.

Прямой метод

Прямой метод характерен тем, что его проведение сведено к минимуму времени и максимуму общения. Другими словами, ведущий может прямо спросить каждого участника, ограничив при этом его время и область изысканий. В группе создается неформальная атмосфера, что должно расположить участников к общению и творчеству.

Массовый метод

Главная характерная черта этого метода заключается в том, что вся глобальная проблема разбивается на составные части и по каждой части проводится «мозговой штурм». Затем проводится сбор руководителей всех групп, принимавших участие в решении проблемы, на котором обсуждаются все выявленные идеи и варианты решения проблемы.

При возникновении сложных и массовых проблем часто используется «массовый метод» как разновидность «мозгового штурма».

Метод «конференции идеи»

Данная разновидность «мозгового штурма» отличается тем, что на ней разрешена положительная критика. Таким образом, обстановка менее формализована, а значит, общение протекает естественнее.

Метод «корабельного совета»

Метод «корабельного совета» является разновидностью метода «мозговой штурм». Его главное и единственное отличие - это строгая последовательность высказывания своего мнения. К недостаткам метода относят тот факт, что после прохождения своей очереди и уже высказанного мнения участник не имеет права голоса и не может добавить свои новые мысли и идеи. Таким образом, потери при использовании данного метода могут быть очень существенными для организации.

Обратный метод

При использовании этого метода - разновидности «мозгового штурма» - весь процесс поиска новой идеи делится на отдельные этапы, которые должны быть выполнены правильно, иначе произойдет срыв всего процесса из-за неверного выполнения одного этапа. Чаще всего данный метод может содержать следующие этапы:

  • * Составление перечня всех вероятных недостатков, которые уже существуют, могут появиться, а могут не появиться в будущем.
  • * Последующее их ранжирование по уровню сложности или объему возможного ущерба.

Метод называется обратным, так как он используется не для создания новых идей, а для анализа уже существующих явлений или планов на предмет наличия недостатков.

Метод с «оценкой идей»

Метод «с оценкой идей» по своей сути является суммой нескольких методов: обратного, двойного и индивидуального. Такое сложение свойств и качеств трех методов позволяет решить сверхсрочные проблемы. Метод «с оценкой идей» может состоять из нескольких этапов, которые зависят от самой поставленной перед участниками задачи:

  • * генерации идеи;
  • * выяснения участниками всех сторон каждой идеи, сбора комментариев и самостоятельных оценочных балов по каждой идее;
  • *отбора лучших вариантов, при этом обязательно указание положительных и отрицательных сторон каждого варианта;
  • *обсуждения каждого варианта с использованием «мозгового мини-штурма»;
  • * отбора из лучшего списка самых жизнестойких вариантов;
  • * проведения презентаций каждого варианта;
  • * коллективного ранжирования всех оставшихся вариантов.

Использование этого метопа возможно только в том случае, когда есть возможность собрать высококвалифицированную команду с опытом, знаниями и навыками по определенным специальностям, другими словами, к участникам предъявляются повышенные требования.

Двойной метод

Двойной метод как разновидность метода «мозгового штурма» отличается от всех остальных методов тем, что содержит дополнительный этап обязательной критики каждой идеи. В зависимости от поставленной задачи, перечень этапов может быть разным, например таким:

  • * «мозговой штурм»;
  • * обсуждение каждого выдвинутого варианта;
  • * выдвижение новых идей на основании изученных выше двух этапов.

В ситуациях, когда один человек не может принять окончательное решение, бывает полезно выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а затем принять решение.

Метод предложен в 1939 году американским психологом Алексом Осборном. В нем привлекательна не только простота проведения процедуры, но и ее высокая эффективность. Кроме того, метод применяется во всех сферах деятельности. С его помощью решаются как масштабные, так и узкие конкретные задачи. Это могут быть задачи управления, технологии; задачи научного и практического характера; поиск вариантов решений управленческих задач и т.д.

Метод предназначен для активизации поиска различных вариантов решения и выбора из них наилучшего, и применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени.

Метод мозгового штурма базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. Дело в том, что в обычных условиях творческая активность каждого человека сдерживается разнообразными барьерами, как психологическими, коммуникативными, так и социальными, педагогическими и т.д. Чисто психологически человек ощущает болезнь перед публичной критикой, иронией, насмешками, испытывает давление авторитетов и боясь допустить ошибки, оказывается в положении реки, сдерживаемой дамбой. Участие в процедуре мозговой атаки позволяет высвободить творческую энергию, приобщиться к активному поиску решения проблемы, т.е. как бы «уберечь дамбу». Мозговой штурм является по своей сути свободной формой дискуссии, обеспечивающей процесс генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками. Применяется метод в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема или требуется найти новое, нетривиальное решение. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных идей. Метод основывается на гипотезе, что среди большого числа выдвигаемых идей есть, по меньшей мере, несколько ценных.

Успех проведения мозгового штурма зависит от соблюдения двух основных принципов:

1. Синергетики. Группа может создавать при совместной работе идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе этих же людей. Идея, которая сама по себе может быть отвергнута в силу своей непрактичности или недостаточной обоснованности, дорабатывается совместными усилиями, додумывается другими, и тем самым, улучшается, становясь все более конструктивной и пригодной к применению.

2. Запрета на критику. В тот момент, когда группа находится в состоянии генерирования идей, процесс творческого мышления нельзя тормозить субъективной оценкой этих идей, так как если каждая выдвигаемая идея будет сразу же сталкиваться с оценочным суждением, то у человека – автора идеи – наступит так называемый « аналитический паралич», который приводит к резкому снижению потока предложений.

Участники мозгового штурма не обязательно должны быть специалистами по обсуждаемой проблеме, но должны понимать поставленную задачу. Для исключения предвзятости и профессиональной узости круг специалистов должен быть как можно шире.

Постановка задачи для «мозгового штурма» перед творческой группой может иметь самую различную форму и содержание, однако в ней должны быть четко сформулированы два момента: что в итоге желательно получить и что мешает получению желаемого. Постановка задачи должна отличаться краткостью изложения и чаще всего представляется в виде описания проблемной ситуации.

Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко сформулированной проблеме. При этом важно подхватывать любую идею, даже если в данный момент ее практическая ценность окажется сомнительной. Мысли высказываются вслух. Дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданнее идея, тем лучше.

Обычно методом мозгового штурма руководит ведущий, который отвечает за организацию и процедурную часть работы. Он формулирует цели и корректирует задачи; подбирает участников для последующих этапов работы; решает организационные вопросы. Его роль очень велика. Он – дирижер « синтетического мозга» и именно от его умения «завести» членов группы, от его эрудиции, такта, зависит очень многое. Ведущий делит участников на две группы: «генераторы» – это люди с позитивной установкой к творчеству, обладающие яркой фантазией, способные быстро подхватывать чужие идеи и развивать их; и «аналитики» – люди, обладающие большим запасом знаний по исследуемому вопросу, то есть специалисты, способные Критически оценить выдвинутые идеи.

Полезно сообщить участникам мозгового штурма о том, что только после завершения составлении списка идей будет предоставлена возможность каждому высказать своё мнение, в том числе и критическое, по любому предложению, в том числе и своему. Однако следует помнить, что в момент критики любая форма защиты запрещена.

Для повышения продуктивности мышления участников целесообразно использовать различные мероприятия по психологической настройке и психоэвристическому стимулированию: чай. Кофе, минеральная вода и другие напитки, негромкая фоновая музыка, натуральный образец, макет или эскиз объекта, который требуется улучшить, фотографии и рекламные материалы фирмы, в которой возникли проблемы, и т.п.

Метод прямого мозгового штурма предполагает определенную процедуру.

1. Формирование экспертной группы . Наиболее продуктивна группа из 8```15 человек, в которую подбирают не только специалистов в области решаемой проблемы, но и людей, обладающих знаниями в других отраслях, что способствует более широкому обзору проблемы и разнообразных альтернатив. Желательно, чтобы группа состояла из одного ранга людей. Эти люди должны быть эрудированы, склонны к фантазии, но при этом ясно представлять суть стоящей перед ними задачи. Члены группы не должны быть лично или коллективно заинтересованы в определенном варианте решения проблемы.

2. Составление проблемной записки . Группа составляет записку, содержащую краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения, описание вероятных последствий возникшей проблемы и перечень возможных альтернатив ее решения.

3. Генерация идей . Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем выше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа 20```90 мин, в зависимости от количества и активности участников. Высказывания записываются на магнитофон, чтобы не пропустить и систематизировать предложения. Мозговой штурм эффективней, если члены группы генерируют идеи независимо.

4. Систематизация идей . Экспертная группа отбирает самые интересные и перспективные предложения, объединяет их в группы и упорядочивает их от более общих к частным. Составляется перечень групп идей, выражающих общие принципы, подходы к решению творческой задачи. Обычно выбираются те идеи, которые с точки зрения экспертов, стоит реализовывать.

Таких идей, как правило, не более 10 % от предложенных. Чтобы ценная идея могла быть реализована, группу должен возглавлять руководитель, имеющий необходимые полномочия. Он необходим для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для её реализации.

5. Деструкция идеи , то есть оценка идей на их практическую реализуемость. На этом этапе работа экспертов-аналитиков направлена на всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации выдвинутых идей.

Далее из общего количества наработанных идей отбирают наиболее оригинальные и рациональные, а потом выбирается оптимальная идея, с учетом специфики творческой задачи, диагностики ситуации и анализа проблемы, прогнозирования возможных трудностей.

6. Составление окончательного списка годных к реализации идей. В список вносятся только те идеи, которые не были отвергнуты вследствие критических замечаний, а также контридеи, если таковые выдвигались.

Таким образом, задача «аналитиков» – развивать выдвинутые на этапе генерирования идеи для их конкретизации, обобщения, экспертизы.

Важной составляющей, способствующей успеху проведения моз­гового штурма, являются особые условия его проведения, опираю­щиеся на следующие правила:

1. Отсутствие всякой критики :

–во время выдвижения идей запрещается их критика (неодобри­тельные замечания, иронические реплики и т.п.);

– нежелательно также неявное высмеивание чьей-либо идеи или, наоборот, чрезмерное покровительство ей;

– важно также не показывать, что идея не имеет ценности, игнорируя чей-либо вклад или демонстрируя критичное отношение не­
вербальными жестами и мимикой (пожимая плечами, поднимая
брови, скептически ухмыляясь и т.п.).

2. Поощрение предлагаемых идей :

–одобряются внешне и принимаются все высказанные идеи, при­чем предпочтение оказывается не систематическому логическо­му мышлению, а озарениям, необузданной и безграничной фан­тазии в самых разных направлениях;

– предпочтение отдается количеству высказанных идей, а не их каче­ству;

– идеи высказываются короткими предложениями.

3. Равноправие участников мозгового штурма :

–чтобы иметь стимул выдвигать свои идеи, каждый участник должен знать, что его предложение будет услышано и рассмот­рено;

– чтобы предотвратить доминирование одного или двух членов группы, целесообразно установить систему, при которой каждый участник штурма может высказать свое предложение в порядке очереди, это позволит привлечь к генерированию идей всех участ­ников;

– если у кого-то из участников нет идеи или предложения, об этом нужно сразу же заявить, и никто не должен эту ситуацию ком­ментировать и выяснять, по какой причине обучаемый не может внести предложение;

– в случае возникновения ситуации, когда все предложения ис­черпаны, руководитель штурма может простимулировать груп­пу дополнительно с помощью каких-либо рекомендаций или инициатив.

4. Свобода ассоциаций и творческого воображения :

–в мозговом штурме существует запрет на введение каких-либо ог­раничений;

– любая предложенная идея (даже если она не относится к обсуж­даемой проблеме) стоит внимания участников и рассмотрения, так как может вызвать ассоциации у кого-либо из членов группы и привести к рождению новой идеи;

– высказанные ранее идеи любой участник штурма может разви­вать, комбинировать, получать от них новые ассоциативные ком­бинации;

– идеи могут высказываться без обоснования;

– допускается выдвижение заведомо нереальных, фантастических, шутливых идей.

5. Творческая атмосфера на «игровой поляне» :

–между участниками мозгового штурма поддерживаются демок­ратические и дружественные отношения;

– создается и поддерживается такая обстановка, в которой допус­тимы шутка, каламбур и смех;

– руководитель мозгового штурма поддерживает атмосферу мак­симального психологического комфорта: улыбается, одобряет, поддерживает, восхищается, комплиментирует.

6. Обязательная фиксация всех высказанных идей :

–все идеи, высказанные вслух, следует записывать на флип-чарт, доску, магнитофон и т.д. теми же словами, какие произнес автор идеи;

– требование записывающего идею «уточните формулировку» не­допустимо, так как может прервать творческий процесс, ход мыс­лей генератора идеи и вызвать негативные доводы у слушающих в пользу принятия или отторжения ещё не принятого предложения.

7. Время для инкубации :

– не следует сразу же приниматься за анализ наработанных идей, их систематизацию и критику;

– группе необходимо дать время (час, день, неделю или месяц), что­бы обдумать все зафиксированные идеи и затем рассмотреть лю­бые альтернативные подходы или новые предложения к имеюще­муся списку.

А. Осборн подчеркивает, что мозговой штурм - это не упраж­нения в выдвижении нелепостей, а целенаправленная работа груп­пы , стремящейся найти новые творческие идеи .

Как уже было отмечено, руководитель штурма во время генери­рования идей обеспечивает психологическую поддержку участни­ков и управляет процессом генерирования для расширения или су­жения поля поисков, на протяжении всего «штурма» вводит «генераторов» в состояние максимальной творческой активности.

Существуют различные варианты метода мозгового штурма .

Обратная мозговая атака

Согласно закону прогрессивной конструктивной эволюции переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. В соответствии с этим законом обратная мозговая атака не генерирует идеи, а критикует уже существующие идеи.

Цель этого метода заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Обратная мозговая атака используется при уточнении постановки изобретательских и рационализаторских задач, при разработке технического задания или технического предложения; при проведении экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.

Для реализации метода необходимо решить следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить; какие недостатки объекта известны; что требуется получить в результате мозговой атаки и на что требуется обратить внимание.

Двойная мозговая атака

Суть метода в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, а затем ещё раз повторяется мозговая атака. Число участников при этом может возрастать до двадцати человек. В отличии от прямой мозговой атаки в перерыве допускается критика высказываемых идей, но как-бы «неофициальная». А после перерыва генерация идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.

Кроме перечисленных существует также метод индивидуального мозгового штурма, когда человек, принимающий решение, поочередно выполняет роли «генератора» и «критика».

Метод синектики

Отличие этого метода от предыдущего заключается в организации работы творческой группы. Процедура применения метода включает четыре фазы:

1) обдумывание проблемы и поиск путей ее решения. Решение фиксируется в рабочих тетрадях или на бланках;

2) избирание лидера, который излагает свое мнение по предложенной проблеме;

3) изложение собственных соображений каждым участником творческой группы по поводу возможного способа решения проблемы;

4) проведение творческой дискуссии, в процессе которой члены группы достигают согласования различных точек зрения и разработка модели решения предложенной задачи.

Метод «6-3-5»

В отличие от основного метода – мозгового штурма , данный вариант предполагает разработку только основных идей, которые поступают поочередно к членам группы. Главных экспертов обычно шестеро. Каждый должен выработать три идеи решения относительно предложенной проблемы и записать их на специальном бланке. Метод наиболее приемлем в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке в письменном виде идеи обоснованы в большей степени и более четки в изложении, чем устные предложения. После получения основного списка, состоящего из 18 идей экспертов, выбираются 5 наилучших.

Чтобы метод работал более эффективно, необходимо соблюдение некоторых условий:

– обеспечить неоднородность состава группы для генерации разноплановых идей;

– проблему сформировать и сообщить участникам за 2```3 дня до начала работы группы;

– предотвратить устный обмен идеями между участниками группы.

Метод номинальной группы

Номинальные группы создаются для обеспечения равных прав участников для того, чтобы каждый вносил свой вклад в обсуждение и принятие решения. Работа номинальной группы жестко структурируется.

Каждый участник, независимо друг от друга, излагает соображения по поставленной проблеме и предлагает решения в письменной форме, а также записывает свое предложение на доске или большом листе бумаги и поясняет его. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.

Группа открыто обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

Принимается решение, собравшее большинство голосов.

Метод комиссий

Данный метод предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе обсуждения согласованного решения. Такой метод открытого обсуждения позволяет выработать коллективное мнение по рассматриваемой проблеме, избежать предубеждения и субъективизма отдельных экспертов. Основной недостаток метода – в отсутствии анонимности: в том, что большая часть экспертов прислушивается и присоединяется к мнению авторитетов, не высказывая свою точку зрения. Часто возникают ситуации, в которых обсуждение сводится к спору двух-трех сильных личностей. При этом мнения остальных остаются в тени. Кроме того, имеет место нежелание экспертов отказываться от публично высказанных ранее мнений, т.к. психологически трудно признаться в том, что твое мнение было ошибочным. Для устранения негативных явлений необходимо уделить внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства и, кроме того, психологически совместимых и способных работать в команде.

К эксперту предъявляются следующие требования:

– высокий уровень эрудиции;

– эксперт должен иметь практический или исследовательский опыт и быть признанным специалистом в своей области;

– эксперт должен иметь психологическую установку на будущее;

– эксперт должен быть способен к адекватному отражению тен­денций развития исследуемого объекта;

– эксперт не должен быть заинтересован в конкретном результа­те прогноза.

Экспертный метод находит организационное выражение в созда­нии при высшем руководстве фирм специальных экспертных советов из числа крупных менеджеров, имеющих большой практический опыт работы.

Совет экспертов, который более известен как «совет мудрецов», действует при правительстве Германии.

Ежегодно, за шесть недель до Рождества, пять авторитетных ученых-экономистов передают канцлеру огромный труд «Заклю­чение совета экспертов о развитии народного хозяйства страны в текущем году», где дается объективный анализ положительных и отрицательных тенденций в экономике, предлагаются альтер­нативные пути развития и прогнозируются возможные социальные и политические последствия предлагаемых мер.

Метод дневников

Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать и коллективно, и порознь. Каждому участнику выдается блокнот, где ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи.

Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

Метод сценариев

Метод является одним из средств прогнозирования и дает возможность определить вероятные тенденции развития событий, возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Процедура метода предусматривает участие в разработке сценариев рассматриваемой ситуации специалистов различного профиля для более разностороннего взгляда на проблему.

Под сценарием понимается предполагаемая картина последовательного развития во времени и в пространстве событий. Метод предусматривает многовариантность, т.е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации. Рассмотрение предполагаемых альтернатив позволяет определить критические ситуации еще до принятия решения, на стадии его разработки.

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария:

1) оптимистического;

2) пессимистического;
3) ожидаемого, наиболее вероятного.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегичес­кого развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации;

б) выполняются согласование со всеми участниками проекта ре­шения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса;

б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по не­скольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтер­нативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все­возможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбини­руются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с уче­том следующих критериев:

– высокая сочетаемость, совместимость предположений, входя­щих в набор;

– наличие большого числа значимых переменных;

– высокая вероятность событий, относящихся к набору предпо­ложений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы) с предположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректиру­ются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

6. Введение в анализ разрушительных событий.

Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты.

7. Установление последствий.

На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.

Метод Дельфи

Название метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийского оракула. Согласно методу Дельфи, задача решения заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по предлагаемой проблеме. Этот метод применим, когда при решении конкретного вопроса выдвигается и обосновывается несколько альтернатив. При обсуждении на общем собрании часто бывает невозможно достичь единого мнения по решению проблемы, т.к. решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. В этом случае применяют метод Дельфи. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь перечнем вопросов, требующих решения, а руководитель группы обобщает ответы в специальном резюме. Необходимо отметить, что личные встречи и обсуждения участников группы исключены.

Метод предполагает следующую процедуру:

а) каждому члену сформированной группы предлагается анонимно высказать соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение посредством ответа на тщательно сформулированные вопросы;

б) ответы расшифровываются и обобщаются. И каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предложениях (резюме);

в) по ознакомлении с отчетом каждому участнику предлагается вновь высказать свои соображения. Как правило, даются новые варианты мнений или появляются изменения в первоначальной позиции.

Подобные циклы повторяются либо в течение определенного срока, либо до тех пор, пока сводный отчет перестает изменяться, что будет означать, что каждый член группы остается при своем мнении.

Проведение опросов в несколько туров, в течение которых экспертов знакомят с результатами предыдущих этапов опроса, с анонимными ответами других участников (что может привести к изменению взгляда данного эксперта), позволяет уменьшить разброс в индивидуальных ответах и сблизить их точки зрения.

Основная причина успеха метода в том, что он анонимный. Поскольку ответы членов группы остаются анонимными, им не нужно упорствовать в своем мнении только для того, чтобы сохранить репутацию. Они могут проявлять большую гибкость и учитывать мнения других экспертов.

Существует и иная трактовка метода Дельфи.

Как правило, предлагается оценить несколько альтернатив по степени предпочтения, т.е. проранжировать их. Затем ранг-листы каждого участника собираются и анализируются, и для каждой альтернативы подсчитывается средняя величина. Каждый член группы получает промежуточный отчет о проделанной работе. На втором этапе участники сравнивают свои оценки со средними величинами и указывают, исходя из 10-балльной системы, насколько они совпадают. После этого каждый участник предлагает свой видоизмененный ранг-лист. Мнения всех участников собираются в аналитическом центре, и подсчитывается вторая средняя величина для каждой альтернативы.

На третьем этапе две средние величины по каждой альтернативе умножают и на основании полученного результата определяется альтернатива, которая будет иметь наименьшую величину. Это и есть предпочтительная альтернатива.

Таким образом, метод Дельфи – это метод многотурового анкетирования. Его характерной особенностью является то, что после каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием оценок. Причем первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ должен быть либо аргументирован, либо эксперт меняет свою оценку. Процедура прекращается после стабилизации оценок.

Метод «Ринги»

Рассмотренные методы группового принятия решений относят к западным . Восточный подход к групповому принятию решений – японский метод рингисе действует следующим образом. Менеджер – инициатор решения составляет специальный документ рингисе , где излагается проблема и намечается решение. Затем фиксируют одобрения инициативы всеми, кто в этом заинтересован. Нэмаваси (одобрения) осуществляются путем личных контактов, чаще – неформальных. Поскольку продвижение по службе в Японии зависит от возраста и стажа, то рингисе на первом этапе среди менеджеров одного уровня согласуется быстро, т.к. менеджеры-одногодки вместе вступили в фирму и образовали в ней свой клан, свою общину. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок рингисе доводят до приемлемого для всех варианта. Второй этап – документ передается на следующий, более высокий уровень управления, где вся процедура повторяется. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, рингисе доходит до вице-президента или президента. После того, как он утвердит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Инициатор ринги не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, как и не пользуется привилегиями в том случае, если решение приносит успех. Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, цементирует группу и рождает у нее веру в ее участие в управлении производством, гарантирует выполнение принятого решения – ведь группа считает решение своим, добровольным.

В ходе нэмаваси каждый в группе вникает в существо проблемы, собирает сам и получает от других подробную информацию, размышляет над множеством альтернативных решений и вместе с другими членами группы останавливается на том, которое должно привести к успеху. После верховного одобрения ринги группа приступает к претворению решения в жизнь. Чем активнее персонал участвует в подготовке решений, тем меньше он сопротивляется переменам, вызванными этими решениями.

Таким образом, процедура метода Ринги такова:

1) руководство организацией высказывает общий взгляд на проблему, по которой должно быть принято решение;

2) проблема передается для решения на низший уровень менеджмента;

3) проблема детально согласуется по всем пунктам, ликвидируются разногласия, вырабатывается согласованный подход к ее решению;

4) решение передается на более высокий уровень менеджмента, где вырабатывается конкретный путь решения проблемы;

5) согласованное и доработанное решение визируется руководителем организации.

В данном учебном пособии предложены выборочно лишь некоторые, наиболее часто употребляемые методы решения управленческих задач. Остальные методы (метод Дельбека, метод голосования «за» и «против», метод утопических игр, метод суда и т.д.) применяются гораздо реже.
КАТЕГОРИИ
Бренды
Длинные
Для беременных
Для особого случая
Для полных

ПОПУЛЯРНЫЕ СТАТЬИ
Поделки к Новому году своими руками в школу, детский сад: схемы, идеи, фото

Поделки к Новому году своими руками в школу, детский сад: схемы, идеи, фото
Как называют Деда Мороза в разных странах мира?

Как называют Деда Мороза в разных странах мира?
Детские пледы спицами со схемой и описанием

Детские пледы спицами со схемой и описанием
Как сшить летний топ для девочки

Как сшить летний топ для девочки
Еда для кукол: миниатюрная консервация Вещи для кукол из теста

Еда для кукол: миниатюрная консервация Вещи для кукол из теста

© 2024 «qizlar-bor.ru» — Женский путь